• Banques : derrière le guichet, le grand ras-le-bol

    Banques : derrière le guichet, le grand ras-le-bol

    Dadang Tri / Reuters

    Objectifs démesurés, pression commerciale, management au bâton plutôt qu'à la carotte... Dans les agences bancaires, les chargés de clientèle craquent, et les clients trinquent.

    En dix ans dans la banque, Jean, conseiller dans une agence rurale du Crédit agricole, a eu son lot de "challenges" et d'"opérations coup de poing". Mais le 5 janvier, en découvrant les dernières instructions de sa direction, il a failli tomber de sa chaise : avec ses trois collègues, ils avaient dix jours pour placer 650 000 euros de produits boursiers. "Cela a été du grand n'importe quoi. On a poussé des clients à vendre à perte ou à casser des placements sûrs pour leur fourguer nos produits. Je suis même allé démarcher un client dans un service de gériatrie !" raconte-t-il. La goutte d'eau dans un vase déjà trop plein d'objectifs inatteignables, de reportings quotidiens, de réunions "où on nous répète qu'on est des nuls". Sans parler des quolibets des clients, prompts à mettre dans le même sac les traders aux bonus à six chiffres et les conseillers de clientèle de leur agence. Avant de craquer, il a décidé de négocier son départ...

    Un cas isolé ? On pourrait le croire : la plupart des banques sont classées en vert dans la liste du ministère du Travail qui recense les entreprises actives en matière de prévention des risques psychosociaux. Mais Xavier Darcos, le ministre, l'a déclaré lui-même : cette liste "n'est pas un label social". Et, au-delà des "observatoires du stress" créés ici ou des accords signés là, derrière les guichets, des bataillons d'agents d'accueil et de chargés de clientèle continuent d'être pressurés au nom d'objectifs commerciaux de plus en plus astreignants. D'autant que, après les secousses qui ont ébranlé les métiers de la banque d'investissement, la banque de détail est redevenue une priorité pour les grandes enseignes.

    Les établissements l'ont bien compris : désormais, ils communiquent sur "la construction d'une relation durable avec le client". Sauf que, dans les agences, l'impératif reste le même : faire du chiffre. "Ce genre d'injonction contradictoire est une grande source de stress", commente le même médecin du travail. La directive européenne qui oblige les banquiers à informer les clients des dangers de certains produits financiers n'a rien arrangé. "Nous devons évaluer leur degré d'appétence au risque par un questionnaire. En pratique, on se débrouille pour que leurs réponses correspondent à ce que l'on doit vendre. Ou alors on coche les cases à leur place", soupire le chef d'une agence parisienne de la Caisse d'épargne. Et il y a pis. "Notre direction met la pression sur l'assurance, témoigne Virginie, au Crédit agricole. Comme on a du mal à placer nos contrats, on fait du chantage." La cible type : le client à découvert. "Je passe l'éponge sur ses agios s'il souscrit une assurance", dit-elle, avouant "laisser ses états d'âme à la maison". "Certains conseillers ne se posent pas de questions. Mais d'autres se rendent malades à l'idée de vendre des produits inadaptés", constate Jean-Claude Delgènes, le patron de Technologia, consulté après les suicides à France Télécom.

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    Cyniques ou mal à l'aise, les petits soldats de la banque perdent rarement de vue leur mission : vendre. Une partie de leur rémunération en dépend. Commissions au produit placé ou primes sur objectifs, ces carottes peuvent représenter 10 à 30 % du salaire annuel. Mais la banque manie aussi le bâton. "La pression psychologique est forte. Je ne connais pas d'autre secteur qui se soit doté des outils informatiques et des méthodes de management pour l'organiser de façon aussi systématique", observe Jean-Claude Delgènes. Avec les agendas partagés, la hiérarchie suit les faits et gestes de chacun. Chaque vente, chaque client rencontré, chaque appel, sont enregistrés. "En cas d'opération coup de poing, certains managers réclament des chiffres deux fois par jour, voire toutes les heures", constate Lionel Zusatz, représentant de la CFDT à BNP Paribas.

    Les plans de marche sont précis : à LCL, par exemple, les commerciaux doivent réaliser chaque semaine 2,4 % de leurs ventes annuelles. La plupart des réseaux surveillent aussi le nombre de rendez-vous (la norme est généralement de cinq par jour) et le "taux de multivente". "Je dois placer 1,7 produit par entretien. Mais pour conclure un prêt immobilier, par exemple, il faut voir les emprunteurs plusieurs fois. Je dois donc ensuite me rattraper sur les autres clients", raconte une conseillère. Gare à qui s'écarte du droit chemin. Les courriels que nous nous sommes procurés le prouvent : les remises au pas peuvent être musclées. A tel point qu'à la Société générale les managers ont été rappelés "à des règles élémentaires de savoir-vivre dans l'usage des courriels", explique Pierre-Yves Demoures, le DRH banque de détail.

    Plus insidieux mais tout aussi efficace, la mise en concurrence des salariés. "C'est délétère, car cela casse les collectifs qui pourraient permettre aux salariés de tenir le coup", constate encore notre médecin du travail. Exemple à HSBC : chaque commercial doit noter le nombre de rendez-vous décrochés pour les deux semaines à venir sur un grand tableau placardé au vu et au su de tous, souvent près de la machine à café. "Cet outil n'est pas un tableau d'honneur, mais il peut être perçu ainsi, ce qui n'est pas satisfaisant. Nous essayons donc de revoir comment l'utiliser", assure Thierry Hauguel, DRH adjoint. A la Caisse d'épargne, en revanche, on assume les comparaisons : sur l'intranet, les directeurs d'agence peuvent consulter leurs résultats et ceux de leurs homologues. "Les bons éléments apparaissent en vert, les mauvais, en rouge. C'est infantilisant", reprend notre chef d'agence parisien. A LCL, certains managers diffusent même la liste nominative des "10 % de conseillers les moins performants" dans leur secteur...

    Mais il y a encore plus coercitif. Le directeur de Marthe, conseillère à la Société générale dans le Nord, a trouvé un système imparable pour "booster" son équipe. "Quand on vend un prêt auto, notre direction nous oblige à placer aussi une assurance décès-invalidité, normalement facultative", explique-t-elle. Si l'emprunteur accepte, elle peut débloquer le prêt. Mais s'il refuse, elle doit transférer le dossier à sa hiérarchie et dire au client qu'il aura sa réponse sous huit jours : "Le client râle, le chef râle, et on risque de perdre l'affaire. Alors on se débrouille..."

    "Fliqués", encadrés, les salariés n'ont aucune marge de manœuvre. "On nous dit comment remplir notre agenda : nous devons consacrer la moitié de nos rendez-vous à l'assurance, trois à la banque au quotidien, cinq à l'épargne...", raconte Virginie, du Crédit agricole. "On en arrive à une organisation du travail taylorienne, où tout est normé, jusqu'au discours des conseillers pour vendre tel ou tel produit", constate Patrick Légeron. Au Crédit agricole, justement, on commence à prendre conscience qu'on est allé trop loin dans cette direction. "Cela partait d'une bonne intention, délivrer une même prestation quel que soit le lieu où l'on se trouve. Mais on se rend compte qu'il faut donner plus de souplesse pour s'adapter aux réalités locales", assure Bernard Philippe, directeur général adjoint chargé des ressources humaines. Dans quel sens ira-t-on vraiment, quand on sait que des centaines d'agences vont disparaître, notamment dans les petites villes de province, que l'automatisation des services de base (retrait d'espèces, dépôt de chèques...) sera de plus en plus poussée, afin que le maximum de salariés soient dédiés à la vente ?

    La Société générale veut noter les comportements

    Bientôt, les salariés de la Société générale ne seront plus notés seulement sur leurs performances, mais aussi sur "la façon dont ces résultats sont atteints". C'est en tout cas le but de l'"évaluation des objectifs de développement comportemental" que la banque souhaite mettre en place. L'employé modèle devra ainsi "faire preuve de cohérence entre sa parole et ses actes", "chercher à obtenir des retours des autres", ou encore "réagir positivement à des situations de refus ou des états de frustration"... Au total, les "compétences" requises sont si nombreuses qu'il faut un guide de 20 pages pour les lister !

    Saisi par les syndicats, le tribunal de grande instance de Nanterre a bloqué la généralisation de ce dispositif, le temps qu'un cabinet indépendant en fasse l'expertise. Motif retenu par les juges : "Un tel mécanisme est de nature à accroître la pression psychologique, entraînant des répercussions sur les conditions de travail." La banque, de son côté, a déjà préparé un logiciel de formation à cette évaluation d'un nouveau genre : conçu comme un jeu, il est illustré par des cartes et des jetons de casino...

    LCL
    Avec les agendas partagés, la hiérarchie sait à tout moment ce que font les conseillers de clientèle. De quoi faciliter l'organisation du travail... et la surveillance des salariés.

    BNP Paribas
    Comme dans tous les réseaux, les courriels servent à mettre la pression. Dans certaines banques, les managers ont même dû être rappelés à des règles élémentaires de courtoisie.
    BNP Paribas
    Il y a dans les banques une véritable culture du "reporting", avec un suivi de l'activité parfois heure par heure

    Caisse d'épargne
    Les classements et la mise en concurrence sont des méthodes répandues. Ici, tous les directeurs d'agence du secteur concerné connaissent la liste des moins performants.

    LCL
    Les "challenges" sont de plus en plus fréquents un peu partout : sur une période limitée, les commerciaux doivent réaliser un volume donné de ventes, quels que soient les besoins de leurs clients

     

    Crédit agricole
    Illustration du peu d'autonomie accordé aux chargés de clientèle : ils reçoivent des consignes très précises pour le remplissage hebdomadaire de leurs agendas.

    La Banquepostale
    Les conseils des chargés de clientèle sont orientés par les instructions de leur hiérarchie et par leur mode de rémunération (chaque vente permet d'accumuler des points).

    Caisse d'épargne
    Quels que soient les besoins des clients, les conseillers doivent faire de la "multivente" : caser plusieurs produits par rendez-vous. Ici, l'accent est mis sur Teoz, un crédit renouvelable.

    Et je peux vous dire que rien de tout cela n’est exagéré. Je dirais même l’inverse. Avec la Directive MIF et les logiciels qui sont derrière au Crédit Agricole on a même testé la vente par l’informatique, ce que l’on fait sur internet.

    Maintenant les Conseillers indépendants – Attention- Comment ils sont rémunérés. Voila la question ? Par qui ? Dans ce milieu il faut être très prudent.

    Puis aucune formation digne de ce nom, que des méthodes de ventes, etc…

    Pour compléter cet article un texte sur un blog qui recense vraiment les questions:

    Les méthodes de ventes des banques


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