• L’entreprise et les cygnes noirs

    L’analyse de philippe escande

    L’entreprise et les cygnes noirs  

     

    La semaine dernière, au centre de contrôle de Houston, Tony Hayward, le patron de  BP  , s’est dévoilé. L’accident du 20 avril dernier dans le golfe du Mexique« avait une chance sur un million de se produire »,a-t-il confié à nos collègues du « Financial Times », et, clairement, BP« n’avait pas les outils »pour faire face à ce problème. Autrement dit, cet événement était tellement improbable que le pétrolier l’a ignoré alors que ses conséquences se révèlent dramatiques. Voilà une petite musique bien familière à nos oreilles. Ce discours, les banques nous l’ont tenu au lendemain de la crise. Elles ne sont pas les seules. En moins de deux ans,  Toyota  , avec ses accélérateurs capricieux, la   Société Générale   avec son trader fou, A  ir France  avec son accident inexpliqué, et bien d’autres encore ont été confrontés à l’accident« imprévisible ».Curieux, tout de même. A un moment où l’on débat sans cesse du principe de précaution, où chaque entreprise rivalise d’éloquence pour nous convaincre de sa « responsabilité sociale » et où la technologie a fait des pas de géants les catastrophes s’enchaînent. Ce type particulier de risques, supposés à faible probabilité, mais à fort impact, le consultant Nassim Nicholas Taleb les appelle, dans un livre à succès, les cygnes noirs. Ils sont comme ces volatiles dont on refusait de considérer l’existence, jusqu’à les découvrir en Australie : on ne peut les prévoir avant qu’ils n’arrivent, mais, une fois qu’ils sont là, on explique facilement leur apparition. Ce début de siècle a été riche en cygnes noirs de toutes tailles. Pourquoi ?Au moins trois ingrédients expliquent leur recrudescence. Le premier est la pression du court terme, celle des actionnaires, des politiques, des concurrents. C’est parce que BP s’est lancé dans une politique très coûteuse d’acquisitions géantes, comme Amoco, au début des années 2000, que la pression des actionnaires pour un redressement des finances, et donc du cours de Bourse, a été forte, conduisant l’entreprise à économiser sur tous les postes, notamment la maintenance. C’est la crainte d’une OPA qui a conduit la Société Générale à pousser ses activités de marchés, relâchant la bride sur le contrôle du risque. Même Toyota, apôtre du long terme, s’est laissé griser par sa course au leadership mondial. Deuxième ingrédient, l’accroissement de la complexité des systèmes et de leur interdépendance, sous le signe de la mondialisation. Toyota fabrique ses voitures avec des milliers de sous-traitants sur trois continents. BP fait travailler plus d’une dizaine d’entreprises sur ses plates-formes. La faillite d’un couple de propriétaires en Californie affecte des banques australiennes ou allemandes. Désormais tous les systèmes sont interdépendants. Ces risques sont non seulement complexes, mais aussi peu renseignés car plus récents et, donc, paradoxalement on s’y intéresse moins parce qu’on les mesure mal. Le troisième ingrédient est, lui, beaucoup plus ancien puisqu’il tient à la nature humaine. C’est la propension des hommes, et des entreprises, à maximiser les avantages et à minimiser les risques. Et pour cela à ne pas hésiter à s’éloigner de la rationalité. Pression du court terme, interdépendance des systèmes, biais cognitifs interagissent entre eux. Existe-t-il un antidote à cette dangereuse potion ?A la lumière des derniers passages de cygnes noirs, beaucoup d’entreprises ont entamé depuis deux ans une redéfinition de la gestion du risque en la décloisonnant et en la sortant du cadre purement interne. Pour penser le risque systémique, il faut confronter ses idées à celles des autres, apprendre à réfléchir « hors de la boîte », à imaginer l’inimaginable. Le Boston Consulting Group fait un tabac avec ses séminaires où le philosophe et consultant Luc de Brabandère apprend aux managers à penser l’improbable, l’absurde. Lui-même citoyen belge, il aime raconter qu’avant que la télévision belge ne diffuse un canular officialisant la rupture du pays en deux, personne n’imaginait cela possible. Le lendemain tout le monde s’est dit « c’était un canular mais maintenant je pense que c’est possible ».Il faut aussi apprendre à sortir des chiffres. Comme le souligne Taleb, l’utilisation à outrance des statistiques est dangereuse. Elle repose en grande partie sur la théorie des jeux et sur la loi des grands nombres, qui ne sont pas représentatives de la vie.« Au lieu d’avoir un dé numéroté de un à six, le monde réel peut passer de un à cinq, puis directement à 10 milliards,explique-t-il.Dans les années 1920 en Allemagne, le taux de change est passé presque d’un coup de 3 marks pour 1 dollar à… 30 milliards de marks pour un dollar ! » (1)Face à ces difficultés, les entreprises ou les Etats ne sont pas démunis. Ils ont notamment avec l’informatique et l’électronique des outils de mesure exceptionnels. A condition de les utiliser pour répondre à des questions, pas pour les poser. Bien sûr, tous les accidents ne sont pas évitables, notamment ceux qui touchent à la politique ou à l’environnement. Et puis le progrès naît du risque lui-même, de l’aventure, et même de la destruction. Mais ce n’est pas une raison pour préférer l’ignorance à la connaissance et jouer à la roulette le destin de salariés, de citoyens ou de paisibles pélicans du delta du Mississippi.(1) Interview McKinsey Quarterly, décembre 2008.

    Philippe Escande est éditorialiste aux « Echos ».

    Voila un problème très important, la notion de risque doit être examiné avec d’autres équations que la loi normale. Il faut ce rendre compte que les Cygnes noir sont beaucoup plus fréquent que ne le laisse entendre la loi normale.

    A relire. Taleb Nassim


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